Modèle opérationnel et exécution : faire fonctionner l'organisation, de la direction aux équipes

Ce qui fait échouer un modèle opérationnel

Les mêmes causes reviennent d’une organisation à l’autre.

• Des trains ou des équipes produit découpés selon l’organigramme existant, et non selon les flux de valeur. Les dépendances que l’on voulait supprimer sont toujours là, avec des cérémonies en plus.
• Des rôles qui n’existent que sur les supports. Tant qu’un Epic Owner ou un Business Owner n’a pas d’existence dans le référentiel des ressources humaines, personne n’a le temps ni le mandat de tenir le rôle.
• Un PI Planning préparé la semaine précédente, où l’on découvre les dépendances en séance.
• Un portefeuille qui continue de financer des projets pendant que les équipes travaillent en mode produit.
• Un outil paramétré par défaut, qui ne sait pas représenter le modèle, lequel reste sur des slides.

Ce que nous mettons en place

Flux de valeur et organisation de l’exécution. Identification des flux de valeur, choix entre une organisation par produits, par projets ou par trains (ART) selon la nature du travail, dimensionnement, choix du premier périmètre à lancer. Le découpage est la décision la plus structurante. Nous la conduisons en atelier avec les métiers et l’informatique.

Rôles et droits de décision. Qui arbitre, qui priorise, qui engage : Release Train Engineer, Product Management, Product Owner, Epic Owner, Business Owner, Lead Architect. Lorsque c’est nécessaire, création de ces rôles dans le référentiel des ressources humaines. Accompagnement de chaque rôle dans sa pratique réelle.

PI Planning et synchronisation. Préparation et animation des PI Planning, synchronisation entre équipes et entre trains, revues et démonstrations. Un PI Planning se joue en grande partie avant l’événement : capacité, dépendances, maturité des features. Voir ce que l’IA apporte à cette préparation.

VMO et LACE. Le VMO fait le lien entre les trains et le portefeuille ; le LACE porte la transformation, outille et mesure. Nous les créons, les dirigeons au besoin, et les rendons autonomes.

Cadence de gouvernance. Un rythme de décision que l’organisation peut tenir : planification trimestrielle, revues de portefeuille, révision des priorités. Chaque instance a ses décisions attendues.

Le retour d’exécution. Objectifs de PI, métriques de flux, avancement des Epics, alimentés depuis Jira. C’est ce qui permet au portefeuille de décider sur des faits.

Les outils, dès la conception. Chaque objet du modèle a son équivalent dans l’outil avant d’être adopté : hiérarchie des objets dans Jira ou Jira Align, référentiel de gouvernance dans Confluence, lien avec l’outil de portefeuille lorsque le financement y est géré.

SAFe, utilisé et adapté

Nous sommes certifiés SAFe Practice Consultant et nous connaissons le référentiel en profondeur : value streams, ART, PI Planning, LACE, VMO, Lean Portfolio Management. Nous en retenons ce qui répond aux difficultés de l’organisation, nous l’adaptons, et nous disons quand une pratique n’apporte rien dans votre contexte. SAFe appliqué à la lettre dans une organisation qui n’y est pas prête produit du rituel, pas des décisions.

Ce que cela a permis

Groupe international de services financiers. La direction informatique est passée d’une gouvernance par projets à un modèle opérationnel Lean-Agile reliant stratégie, financement et exécution. 3 ART ont été lancés, et le modèle a été opérationnalisé dans Clarity et Jira, de la gouvernance jusqu’aux équipes. Les trains n’étaient pas l’objectif : ils sont la partie visible d’un modèle où le financement et la gouvernance de portefeuille ont changé en même temps que l’exécution. Lire l’étude de cas

Notre règle de travail

Aucune vue de pilotage qui exige une saisie manuelle continue. Cette règle vaut pour les objectifs de PI, les dépendances, les métriques de flux et l’avancement des Epics.