Structurer la gouvernance d'un portefeuille stratégique de plusieurs milliards d'euros

1. Contexte stratégique

Un groupe international composé de plusieurs sociétés pilotait un portefeuille stratégique de plusieurs milliards d’euros, structuré par des feuilles de route communes.

2. Ce qui empêchait l’exécution

Les initiatives étaient pilotées société par société. Des projets se recouvraient d’une entité à l’autre, la qualité des données était hétérogène et les pratiques de pilotage différaient d’une entité à l’autre. À cette échelle, sans lecture commune, la direction ne pouvait pas arbitrer.

3. Intervention sur le modèle et la gouvernance

Cartographie des feuilles de route et de leur rattachement à la stratégie, mise en place des rituels de gouvernance et des revues de portefeuille, organisation de la gouvernance de la donnée avec l’équipe centrale.

4. Mise en fonctionnement

Animation des revues, coordination des PMO des entités du groupe, préparation des éléments de décision et accompagnement des arbitrages de la direction entre initiatives concurrentes, partage des pratiques des entités avancées vers les entités en démarrage.

5. Outils et données

Consolidation des données et tableaux de bord dans l’outil de gestion de portefeuille du groupe, industrialisation des consolidations mensuelles et des mises à jour du plan. L’outil sert ici la gouvernance : il fournit une même lecture du portefeuille à toutes les sociétés.

6. Décisions et résultats rendus possibles

Une vision commune du portefeuille, à cette échelle, qui permet de repérer les recouvrements entre sociétés et donne à la direction les éléments pour arbitrer entre initiatives concurrentes.

7. Enseignement

À cette échelle, la gouvernance commence par la donnée. Tant que chaque société compte à sa façon, aucun arbitrage n’est possible ; une définition commune et une consolidation industrialisée le rendent possible.

Voir aussi : Strategy-to-Execution · Outils et données